A rede hoteleira Blue Tree Hotels registra aumento de receita superior a 12% ao ano desde 2021 e projeta alcançar 30 unidades até o próximo ano. Por trás da expansão está a empresária Chieko Aoki, que credita à disciplina e à organização japonesa a capacidade de superar os desafios do ambiente de negócios brasileiro.
Nascida em Fukuoka, no Japão, e naturalizada brasileira após imigrar aos sete anos, Chieko construiu uma base sólida antes de empreender. Formou-se em Direito pela Universidade de São Paulo (USP), mas ingressou no setor hoteleiro para ajudar o marido, John Aoki, empresário da construção que investia em hotéis da marca Caesar Park.
Sua carreira no setor começou em 1982, como diretora de marketing e vendas da rede em São Paulo. Posteriormente, tornou-se presidente do Caesar Park Hotels e Resort e, nos anos 1990, também da Westin Hotel & Resorts, empresa de gestão hoteleira americana adquirida pelo grupo Aoki. Ela aprofundou seus estudos em hotelaria e administração no Japão e nos Estados Unidos, passando pela Cornell University.
Com a crise econômica no Japão e a reestruturação internacional, o Caesar Park foi vendido para a rede mexicana Posadas, e a Westin para o Starwood Capital Group. Os hotéis brasileiros perderam o vínculo com as marcas. Em vez de encerrar o ciclo, Chieko decidiu preservar sua equipe e fundou a Blue Tree Hotels em 1997.
O lançamento ocorreu em um período de instabilidade monetária pós-Plano Real. Em 1997, a inflação oficial fechou em 5,22%, mas subiu nos anos seguintes. Para conter crises na Ásia e na Rússia, o Banco Central elevou a taxa Selic a 42,25% ao ano em 1998. No ano seguinte, a desvalorização cambial levou a inflação a 8,94%.
Expandir um negócio intensivo em capital com juros acima de 40% exigiu adaptação. Sem acesso a crédito bancário de longo prazo, a empresária focou em parcerias de administração: a Blue Tree detém o know-how de gestão, enquanto investidores parceiros são proprietários dos imóveis. A estratégia preservou o caixa e permitiu escalar o negócio.
"Combinei a gestão e processos americanos, a elegância europeia e a hospitalidade com alma, respeito e gentileza japonesa, o omotenashi. Criei algo novo", afirma Chieko. Para ela, a deficiência na prestação de serviços no Brasil pode se tornar vantagem competitiva para quem opera com rigor. "O diferencial no Brasil é que é um país de grandes oportunidades; como muita coisa é malfeita, você pode fazer melhor e bem-feito", diz.
A busca por eficiência é, em parte, resposta ao peso da máquina pública. O setor hoteleiro opera com alíquota efetiva de tributos indiretos (ISS, PIS e Cofins) entre 8% e 12%. Com a reforma tributária, a Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH) teme uma carga ainda maior, pois a taxação pode alcançar a alíquota padrão de referência de até 28%, caso não sejam aprovadas regulamentações complementares. Isso colocaria o Brasil acima da média da OCDE.
Para mitigar o "custo Brasil", Chieko adotou o conceito high tech, high touch, aliando tecnologia ao cuidado humano. O sistema de inteligência artificial Musashi automatizou a compilação de dados comerciais, reduzindo despesas operacionais. A otimização permitiu direcionar recursos para treinamento: no programa "Árvore da Alma Blue Tree", 1,3 mil colaboradores foram capacitados recentemente.
A estrutura operacional reflete-se na confiança do mercado imobiliário. Desde 2023, a rede renovou 12 contratos com investidores proprietários, sendo dez firmados diretamente, sem concorrência. O portfólio atual conta com 22 unidades, incluindo expansões para agronegócio e ecoturismo em municípios como Sorriso (MT) e Ribeirão Claro (PR). Para manter a competitividade, 33% dos hotéis passaram por modernização (retrofit) entre 2023 e 2025.
Chieko destaca a necessidade de pragmatismo no mercado nacional. "O empreendedor no Brasil precisa de cautela. O brasileiro é muito afoito e entusiasmado, mas para o negócio é preciso ser um pouquinho mais criterioso", avalia. Ela reforça a importância de simular cenários e separar o fluxo de caixa da empresa das contas pessoais. Admite que nem todas as apostas deram certo: "Tentei fazer hotéis três estrelas, estilo self service. O mercado reagiu mal. Tive que desistir e transformar o hotel em premium".
Sobre as razões do sucesso, cita a formação familiar e cultural, baseada na valorização da educação, senso de comunidade e disciplina. "Meu pai era técnico eletricista. Ele e minha mãe exigiam muito a educação em casa. Eu estudava muito: escola técnica de manhã, violino e inglês à tarde, e curso clássico à noite. Meus pais gastavam tudo o que ganhavam na nossa escola", lembra.
Com informações de Gazeta do Povo.
