Avaliações de desempenho: o que revelam sobre os profissionais antes mesmo de começar

Independentemente de como os processos de avaliação de desempenho evoluam com o avanço da inteligência artificial, um aspecto permanece inalterado: a necessidade de fortalecimento emocional para sustentar conversas difíceis no ambiente corporativo. A observação é de um executivo de Recursos Humanos do iFood, que há quase duas décadas acompanha o que ocorre com as pessoas quando chega a temporada de avaliação.

Segundo o profissional, que também passou por empresas como Empiricus, BTG Pactual, Natura e Mercedes-Benz, os mesmos padrões emocionais se repetem a cada ciclo, com a mesma intensidade e variações. O ano transcorre com trabalho, colaboração, erros e entregas, até o momento de formalizar — transformar meses de interações humanas em um processo estruturado de avaliação.

O processo formal ainda não começou, mas o emocional já está em campo. Em muitas empresas, a avaliação é do tipo 360 graus: cada profissional é avaliado por múltiplas pessoas — pares, líderes e liderados. As avaliações são calibradas, ponderadas e revisadas, em um esforço genuíno para mitigar vieses e aproximar o resultado de algo justo. Ainda assim, são pessoas avaliando pessoas, com as emoções como combustível nessas interações.

Nesse período, três grupos costumam emergir com clareza. O primeiro chega entusiasmado, sabendo que teve um bom ano, entregou, se destacou e construiu. Aguarda a confirmação formal do que já sente — o reconhecimento que valida o esforço. Para essa pessoa, a avaliação é uma chegada.

O segundo chega desorientado. Trabalhou em um ambiente onde o feedback nunca foi parte da rotina. Talvez seja a primeira vez, em meses, que alguém para para dizer o que pensa sobre seu trabalho. A pessoa chega sem referência e navega a conversa como quem tenta se orientar em um mapa que nunca teve.

O terceiro chega apreensivo. Tem a sensação de que o ciclo não foi dos melhores. Talvez tenha falhado em alguma entrega importante ou o contexto não tenha sido favorável. Espera o resultado suspenso em uma tensão que não cabe no silêncio. Três grupos, o mesmo processo, experiências emocionais completamente distintas.

A etapa final costuma ser a conversa individual, quando a liderança se senta com a pessoa avaliada e entrega o conceito, a nota, o resultado. De um lado, alguém demandado de sensibilidade e profundidade para conduzir o encontro. Do outro, alguém que receberá um conjunto de perspectivas sobre si mesmo, construídas a partir de um gabarito de valores, competências e cultura organizacional. Um gabarito que, convém lembrar, não é uma verdade universal, mas uma lente entre muitas possíveis.

O executivo cita o pensador Leonardo Boff: “Todo ponto de vista é a vista de um ponto.” Um mesmo profissional, avaliado em culturas organizacionais diferentes, pode receber leituras completamente distintas sobre os mesmos comportamentos. O que é visto como ousadia em uma empresa pode ser lido como imprudência em outra; o que é valorizado como colaboração em um ambiente pode ser interpretado como falta de posicionamento em outro. A avaliação não é um veredicto sobre quem a pessoa é, mas uma fotografia tirada de um ângulo específico, em um momento específico, por pessoas com suas próprias histórias e referências.

Ao longo dos anos, o executivo observou o impacto de avaliações negativas levar pessoas a duvidar de si mesmas, indo além do aspecto profissional. É aí que o peso de uma avaliação mal recebida se torna maior do que qualquer nota poderia justificar. Pessoas que se preparam emocionalmente para essa conversa chegam a um lugar diferente: conseguem filtrar com mais clareza o que é construtivo e aponta para desenvolvimento real, e soltar o que é ruído, o que diz mais sobre o ponto de quem avaliou do que sobre quem foi avaliado.

A frequência com que esses padrões se repetem não é acidental — é estrutural. E talvez seja essa estrutura, mais do que qualquer viés individual, o que precisa ser revisitado. Pesquisas da ClearCompany indicam que organizações com feedback contínuo registram até 40% mais engajamento e 31% menos rotatividade, não porque o processo ficou mais fácil, mas porque as pessoas param de ser surpreendidas por ele.

A inteligência artificial já está tornando isso possível em escala, com exemplos concretos: ferramentas que conduzem entrevistas de recrutamento com redução significativa de vieses e IAs conversacionais que realizam offboarding com profundidade que os modelos tradicionais raramente alcançam. O campo está em movimento, e cabe à área de RH decidir o que fazer com essas possibilidades para a gestão de desempenho.

Independentemente de como os processos se transformem com o avanço da IA, uma coisa não vai mudar: a importância do fortalecimento emocional para sustentar as conversas difíceis. A pergunta que fica, para quem está dos dois lados dessa conversa, é sobre preparo — não o técnico, que os processos já tentam garantir, mas o preparo para o que se sente, para o que vem à tona, para o que, no fim, determina se a avaliação vai expandir quem você é ou apenas confirmar o que alguém achou que você fosse.

Com informações de Seu Dinheiro.